Was die Geschäftsleitung über KI wissen muss: Sechs Aufgaben, die über den Vorsprung entscheiden

Eine Chance, die nicht lange gleich gross bleibt

KI macht verfügbar, was bisher grossen Unternehmen vorbehalten war: Wissen auf Abruf, Analysen in Minuten und Routinearbeit, die Ihre besten Leute nicht mehr bindet. Ein KMU bringt dafür einen Vorteil mit, den Konzerne nicht kaufen können: kurze Wege. Wer entscheidet, sitzt oft am selben Tisch wie die Menschen, die es umsetzen.

Der Abstand zwischen Vorreitern und dem Rest ist bereits messbar. Gemäss einer BCG-Befragung von 1’000 Führungskräften setzen 98 Prozent der Unternehmen KI zumindest versuchsweise ein. Nur 4 Prozent erzielen damit substanziellen Wert, weitere 22 Prozent sehen erste Wirkung, 74 Prozent noch keine greifbare. Bei den Unternehmen in den beiden ersten Gruppen lag das Umsatzwachstum über drei Jahre 50 Prozent über dem Durchschnitt.

Dieser Vorsprung vergrössert sich mit der Zeit. Wer heute beginnt, baut Erfahrung, eingespielte Abläufe und Mitarbeitende auf, die mit KI umgehen können. All das lässt sich später nicht einfach zukaufen.

Die Technik lässt sich einkaufen. Den Vorsprung muss die Führung erarbeiten.

Wer was verantwortet

Der Verwaltungsrat verantwortet die strategische Richtung: Wo wollen wir in drei bis fünf Jahren stehen, wie entwickelt sich der Markt, und wie verändert KI den Wettbewerb? Die Geschäftsleitung entwickelt diese Strategie mit ihm und sorgt dafür, dass sie Wirklichkeit wird.

	Verwaltungsrat	Geschäftsleitung
Leitfrage	Wohin entwickelt sich das Unternehmen, und welche Rolle spielt KI dabei?	Wie wird daraus messbarer Geschäftserfolg?
Aufgabe	Strategische Richtung, Rahmen und Oberaufsicht	Strategie mitentwickeln, umsetzen und laufend steuern
Horizont	Drei bis fünf Jahre	Von den nächsten 90 Tagen bis zur umgesetzten Strategie
Ergebnis	Eine klare Position zu KI	Ziele, Roadmap und nachgewiesene Wirkung

Was der Verwaltungsrat rechtlich verantwortet, beschreibt unser Artikel «KI-Governance für Verwaltungsräte».

Wo KI-Vorhaben scheitern, bevor sie beginnen

Das häufigste Muster, das wir sehen, beginnt mit einem Erfolg: Der Verwaltungsrat erkennt die Bedeutung von KI und gibt das Thema an die Geschäftsleitung weiter. Dort konkurriert es mit dem Tagesgeschäft und den laufenden Projekten. Die IT ist selbst ausgelastet und bremst. Monate später ist wenig passiert, obwohl niemand dagegen war.

Am Willen fehlt es dabei selten, wohl aber an der Planung. KI ist nicht Teil der strategischen Finanz- und Ressourcenplanung: Es gibt kein Budget, keine freigestellte Zeit und keine reservierte Kapazität in der IT. Was nicht geplant ist, findet im Alltag nicht statt.

Eine KI-Strategie ohne Budget und freigestellte Zeit bleibt eine Absichtserklärung.

Damit das gelingt, müssen die Kompetenzen auf beiden Stufen mitwachsen:

• Im Verwaltungsrat für Strategie und Oberaufsicht. Er muss einschätzen können, wie KI Markt und Wettbewerb verändert, und nachfragen, ob die eingeplanten Mittel dem eigenen Anspruch entsprechen.
• In der Geschäftsleitung für quantitative Ziele und Entscheide. Sie muss den Nutzen von KI beziffern, Vorhaben gegeneinander abwägen und auf dieser Grundlage entscheiden können, auch gegen anderes, das bereits auf der Liste steht.

Was Sie über KI selbst wissen müssen

Programmieren müssen Sie nicht. Drei Dinge sollten Sie aber aus eigener Anschauung beurteilen können.

Was KI heute zuverlässig kann und wo sie Fehler macht. Am schnellsten lernen Sie das, wenn Sie KI für Ihre eigene Arbeit nutzen: für eine Marktanalyse, die Vorbereitung einer Sitzung, den Entwurf eines Konzepts. Wer das tut, stellt bessere Fragen und ist glaubwürdiger, wenn er von anderen dasselbe verlangt.

Wo KI in Ihrer Wertschöpfung den Unterschied macht. Welche Kosten, welche Durchlaufzeiten, welches knappe Fachwissen und welche Kundenerlebnisse verändern sich? Und was bedeutet es, wenn ein Wettbewerber das zuerst schafft?

Welche Regeln und Risiken für Sie gelten. Dazu gehören Datenschutz, der Umgang mit vertraulichen Daten, je nach Branche die Aufsicht und bei Geschäft in der EU der EU AI Act. Und eine Tatsache: In Ihrem Unternehmen wird KI vermutlich schon genutzt, geregelt oder nicht.

Die sechs Aufgaben der Geschäftsleitung

Im Playbook «Growth through AI» fassen wir es so zusammen: Wert = Strategie × Umsetzung × Akzeptanz. Fällt einer der Faktoren aus, entsteht kein Wert. Die sechs Aufgaben sorgen dafür, dass alle drei stimmen.

1. Potenzial und Risiko ins richtige Verhältnis bringen. Wer nur die Risiken sieht, verliert Zeit und Boden. Wer nur die Chancen sieht, setzt Daten und Vertrauen aufs Spiel. Ihre Aufgabe ist die bewusste Abwägung: Wo gehen wir voran, und wo bleiben wir vorsichtig? Auch Abwarten ist ein Entscheid, und auch er hat seinen Preis.

2. Die Strategie in Ziele und eine Roadmap übersetzen. Aus der gemeinsamen Richtung werden wenige strategische Ziele und eine KI-Roadmap mit klarer Reihenfolge. Konzentration zahlt sich aus: Die Vorreiter verfolgen laut BCG nur etwa halb so viele Vorhaben wie weniger fortgeschrittene Unternehmen.

3. Erfolg in Geschäftszahlen festlegen. Klären Sie vor dem Start, welche Kennzahl sich bewegen soll, um wie viel und bis wann. Nutzungszahlen zeigen, ob ein Werkzeug ankommt. Ob es sich lohnt, zeigen Marge, Durchlaufzeit, Qualität oder Umsatz. Legen Sie dabei gleich fest, unter welchen Bedingungen ein Vorhaben gestoppt wird.

4. Ressourcen sichern und Verantwortung klären. KI gehört in die strategische Finanz- und Ressourcenplanung: Budget, geeignete Daten, die Zeit der richtigen Leute, Kapazität in der IT und oft Partner. Dazu gehört der Entscheid, was dafür zurückgestellt wird. Gute Governance beginnt mit der Frage, wer wofür verantwortlich ist. Ein Mitglied der Geschäftsleitung trägt das Thema insgesamt, jedes Vorhaben hat eine namentlich verantwortliche Person aus dem Geschäft, und wenige verbindliche Regeln legen fest, was erlaubt ist.

5. Die Organisation gewinnen. Die Vorreiter setzen rund 70 Prozent ihrer Ressourcen für Menschen und Prozesse ein, 20 Prozent für Technologie und Daten und nur 10 Prozent für Algorithmen. Ihre Mitarbeitenden fragen sich, was KI für sie bedeutet. Sagen Sie es früh und offen. Binden Sie die künftigen Nutzer in die Gestaltung ein, schulen Sie an echter Arbeit und machen Sie erste Erfolge sichtbar. Die stärkste Motivation ist oft die einfachste: weniger Routine, mehr Zeit für die Arbeit, die zählt.

6. Den Prozess anstossen und am Steuer bleiben. Mit dem Start der ersten Vorhaben beginnt die eigentliche Führungsaufgabe. Prüfen Sie jedes Quartal: Sind wir noch auf die strategischen Ziele ausgerichtet? Werden die Erfolgskriterien erreicht? Mittel fliessen in die Vorhaben, die Wert schaffen, und werden aus jenen abgezogen, die es nicht tun. Passen Sie den Plan an, wenn sich Markt oder Technik verändern, und berichten Sie dem Verwaltungsrat über Wirkung und Risiken.

Womit Sie in den nächsten 90 Tagen beginnen

1. Lage klären: Wo wird KI heute genutzt, und welche Daten fliessen dabei?
2. Richtung festlegen: Klären Sie mit dem Verwaltungsrat, welche Rolle KI im Geschäftsmodell spielen soll.
3. Ziele, Verantwortliche und Mittel bestimmen: Zwei bis drei Ziele, je mit Kennzahl, einer verantwortlichen Person, Budget und freigestellter Zeit.
4. Mitarbeitende einbeziehen: Sagen Sie, was Sie vorhaben, und geben Sie einfache Regeln für den Einstieg vor.
5. Ersten Review ansetzen: Tragen Sie ihn jetzt in die Agenda ein, in spätestens drei Monaten.

Sie müssen dafür nicht zur KI-Expertin oder zum KI-Experten werden. Es braucht das, was eine gute Geschäftsleitung ohnehin auszeichnet: klare Ziele, klare Verantwortung und die Bereitschaft, Mittel dorthin zu lenken, wo sie wirken. Wer das jetzt auf KI anwendet, baut einen Vorsprung auf, den andere nur schwer aufholen.